Unser Kunde ist ein weltweit tätiges Medizintechnik-Unternehmen mit mehreren Produktionsstandorten und einer zentralen Einheit für Anlagen- und Maschinenbau. Diese Organisation entwickelt Produktionsanlagen für unterschiedliche Geschäftsbereiche und ist entscheidend für die Industrialisierung neuer Produkte. Mit wachsendem Innovationsdruck, steigenden Kosten und zunehmender Digitalisierung wurde deutlich: Die bestehende Struktur konnte die strategischen Anforderungen nicht mehr erfüllen.
Historisch gewachsen – strategisch nicht ausgerichtet
Die Anlagenentwicklung war über Jahre organisch gewachsen. Verantwortlichkeiten hatten sich entlang von Standorten und individuellen Lösungen entwickelt, nicht entlang klar definierter Wertströme oder Kernkompetenzen. Dadurch entstanden Doppelarbeiten, heterogene Standards und intransparente Entscheidungswege. Zudem war die Rolle der Organisation nicht eindeutig positioniert. Operativ agierte sie als interner Lieferant. Strategisch sollte sie jedoch globale Standards setzen und Innovation vorantreiben. Dieser Widerspruch führte zu Ineffizienzen und begrenzter Skalierbarkeit.
Das Ziel war deshalb klar: Entwicklung eines zukunftsfähigen Operating Models, das End-to-End-Verantwortung schafft, Kompetenzen bündelt und die Organisation als globalen Innovationstreiber positioniert.
Struktur folgt Wertschöpfung
3DSE startete mit einer klaren strategischen Ausrichtung. Gemeinsam mit dem Leadership-Team wurde definiert, welche Rolle die Anlagenentwicklung künftig im globalen Produktionsnetzwerk einnehmen soll. Diese Leitplanken bildeten den Referenzrahmen für alle weiteren Entscheidungen.
Im nächsten Schritt wurde Transparenz geschaffen: Rollen, Prozesse, Schnittstellen und Kompetenzen wurden systematisch analysiert. Erst auf dieser Grundlage wurde die Zielorganisation entwickelt – konsequent entlang von Wertströmen und zukünftigen Kernkompetenzen statt entlang historischer Linienstrukturen.
Das resultierende Operating Model:
- klar definierte End-to-End-Verantwortlichkeiten,
- gebündelte strategische Kompetenzen
- globale und etablierte transparente Governance-Logik
Mehrere Organisationsoptionen wurden gemeinsam bewertet und schrittweise zu einer tragfähigen Lösung verdichtet.
Parallel wurde die Umsetzung vorbereitet. Neue Rollenprofile, Übergangsphasen und Kommunikationsformate wurden so ausgearbeitet, dass die Organisation nicht nur strukturell verändert, sondern handlungsfähig neu aufgestellt werden konnte.
Mehr als ein neues Organigramm
Mit der neuen Organisationsaufstellung kann die Anlagenentwicklung heute international skalieren, Standards schneller etablieren und digitale Initiativen konsistent vorantreiben. Doppelarbeit wird reduziert, Entscheidungswege sind klarer, Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet.
Vor allem aber hat sich die Rolle der Einheit verändert: vom reaktiven internen Dienstleister hin zu einem strategischen Partner, der Innovation und Industrialisierung aktiv gestaltet. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die konsequente Einbindung der Führungskräfte in die zentralen Design-Workshops. Dadurch entstand nicht nur fachliche Klarheit, sondern eine tragfähige Führungskoalition mit gemeinsamer Ausrichtung und abgestimmtem Zielbild. Diese geschlossene Haltung im Leadership-Team war entscheidend, um die Transformation wirksam zu verankern und die Organisation durch die Veränderung zu führen.
