Hoher Veränderungsbedarf, steigende Komplexität und abnehmende Produktivität in der F&E
Die Anforderungen an Unternehmen wachsen: Softwarezentrierte Entwicklung, künstliche Intelligenz, kultureller Wandel und der zunehmende globale Wettbewerb bringen F&E-Organisationen an ihre Grenzen. Innovation muss heute schneller, kundenorientierter und kosteneffizienter erfolgen – doch das passt oft nicht zu den bestehenden, starren Strukturen.
Was läuft schief?
1. Komplexität: Projekte verzögern sich, Budgets explodieren und Qualitätsprobleme nehmen zu.
2. Nutzung der Ressourcen: Engpässe bei Fachexperten und Effizienzverluste durch hoch-parallele Aufgabenbearbeitung in einer komplexen Projektlandschaft.
3. Silo-Denken: Fehlende Zusammenarbeit und falsche Anreize verhindern einen durchgängigen Wertstrom.
4. Hierarchie: Starre hierarchische Strukturen bremsen Entscheidungen aus.
Die Folge: Frustrierte Mitarbeitende, ineffiziente Organisationen und stagnierende Innovation.
Doch so muss es nicht bleiben!
Scaled Agile: der Gamechanger für die Entwicklung!
Agilität und agile Produktentwicklung sind in den letzten 10 Jahren oftmals kontrovers diskutiert worden. Jedoch hat sich agiles Arbeiten bewährt und bei vielen Unternehmen Einzug gehalten. In einzelnen Teams bis hin zur agilen Organisation. Zahlreiche Studien belegen, wie die „Agile Entwicklung physischer Produkte 2018-2023, Universität der Bundeswehr München“, warum es immer noch oder gerade jetzt eine gute Idee ist, agil zu arbeiten.
Welche positiven Auswirkungen werden heute von den Unternehmen genannt?
Nehmen wir mal nur die 3 Top-Nennungen:
1. Höhere Kundenzufriedenheit
Höhere Kundenzufriedenheit resultiert aus der frühzeitigen und regelmäßigen Einbindung der Kunden, sowie der Ermittlung der Kundenbedürfnisse im frühen Stadium der Produktentwicklung. Nicht nur die kundenzentrierte Ermittlung der Produktanforderungen über Use-Cases für die Benutzeranwendung, sondern auch Methoden wie Design Thinking und die Einbindung der User sind wertvoll und zielführend. Ebenso kann Customer Process Monitoring zu wertigen neuen Ansätzen führen. Dabei wird der Kunde nicht gefragt, sondern beobachtet, um seinen Anwendungsprozess besser zu verstehen und Problemstellungen herauszuarbeiten, die durch neue Produkteigenschaften oder Funktionen verbessert werden. Im Agile Setting werden in den Demos und Reviews ebenfalls regelmäßig Kunden einbezogen, um direktes Feedback sofort in der frühen Phase zu verarbeiten und Priorisierung zu ermöglichen. Am Ende resultieren diese Anstrengungen in einer Kundenzentrierung, die den Produkterfolg deutlich erhöhen.
2. Reduzierung der Entwicklungszeit
In komplexen technischen Entwicklungsprojekten besteht eine große Herausforderung darin, die richtigen Experten zum richtigen Zeitpunkt im Projekt zur Verfügung zu haben. Daher gibt es in der Regel eine Projektplanung, in der die Ressourcen geplant und zugeteilt werden. Da jedoch viele Projekte gleichzeitig bedient werden und aufgrund der Volatilität oft Änderungen berücksichtigt werden müssen, ist die Planung – sagen wir mal vorsichtig – meistens nicht ideal. Zudem ist oftmals der Glaube an einen Plan höher als die Einsicht auf Veränderungen schnell reagieren zu müssen.
In einer skalierten agilen Produktentwicklung werden die Projekte nicht nach der optimalen Auslastung der Mitarbeitenden gesteuert, sondern nach dem optimalen Output der Entwicklungsorganisation. Das bedeutet, dass jedem Projekt entlang des kritischen Pfades sofort geholfen wird. Damit wird sichergestellt, dass die Projekte, die begonnen werden, auch tatsächlich zum schnellstmöglichen Zeitpunkt fertig gestellt werden können. Die Geschwindigkeit bringt wiederum Raum für neue Projekte. Es gilt also Geschwindigkeit vor Parallelität und Output vor Auslastung. Somit steigt die Produktivität.
3. Steigerung der Profitabilität
Wenn Projekte schneller fertig werden, sind in der Regel auch die Entwicklungskosten optimiert. Durch eine verbesserte Kommunikation im Projekt durch die Taktung der Events, durch die Iterationen (Sprints) und Verbesserungsschleifen (Retros) ist das System selbstverbessernd. Durch gesteigerte Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden entsteht eine höhere Geschwindigkeit der Entscheidungen, nämlich da, wo die Informationen sind. Die Mitarbeitenden kommen in den Flow und werden zufriedener, was wiederum die Leistungsfähigkeit der Teams erhöht. Wir sind in einer Aufwärts-Spirale! Bei einer guten skalierten Produktentwicklung wird sich nach der Einführungsphase bald ein insgesamt höherer Output an Projekten einstellen, und damit mehr Produkte/Entwicklungen möglich sein, die Umsatz und Deckungsbeitrag erzeugen.
Wie starten Unternehmen mit Scaled Agile?
Die Einführung von Scaled Agile ist kein „One-Size-Fits-All“- Ansatz. Doch die meisten Unternehmen folgen einem bewährten Drei-Stufen-Modell:
Wir bieten umfassende Lösungen für die 3 wichtigsten Entwicklungsstufen der agilen Produktentwicklung in der Industrie mit Schwerpunkt auf Full-Scaled Agile Organization
Stufe 1: Einzelne agile Teams
Die agile Transformation sollte mit einer begrenzten Anzahl von besonders herausfordernden Pilotprojekten beginnen – sogenannten „Problemprojekten“, die den folgenden Herausforderungen begegnen können: Engpässe bei Fachexperten, Effizienzverluste durch parallele Arbeit und die Komplexität einer vielschichtigen Projektlandschaft. Wenn diese Projekte mithilfe agiler Methoden erfolgreich umgesetzt werden, sendet dies ein starkes Signal: Es beweist, dass Agilität funktioniert und schafft eine solide Grundlage für weitere Veränderungen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist es ratsam, erfahrene Agile Coaches oder Scrum Master hinzuzuziehen, die den reibungslosen Ablauf der Einführung sicherstellen.
Stufe 2: Mehrere agile Projekte
Nach erfolgreichen Pilotprojekten steht in der Regel eine Skalierung der Projektgrößen und auch der involvierten Bereiche an. Das bedeutet, dass auch größere Projekte mit vielen Teams sowie mehrere Projekte nebeneinander und verschiedene Fachabteilungen in die Agilisierung gebracht werden. Das hat weitreichende Auswirkungen auf das Arbeitsmodell, auf die Systemarchitektur, die Kapazitätsplanung und das Rollenmodell. Ebenso werden in der Regel die Arbeitswerkzeuge angepasst.
Stufe 3: Voll skalierte agile Organisation
In dieser Stufe wird neben den zuvor genannten Elementen auch die Projekt-Portfolio-Planung und die organisatorische Struktur betrachtet. Ziel ist es, die Unternehmensziele, Produktstrategien und Projekt-Roadmap besser miteinander zu verbinden. Kern dabei ist ein agiles (vergleichendes) Bewertungsverfahren, um die richtigen Projekte in eine Prioritäts-Reihenfolge zu bringen, den Aufwand dafür aber möglichst gering zu halten. Damit neue Projekte effizient gestartet werden können, werden sie in einer “Excellent-Preparation-Phase” so weit ausgearbeitet, dass sie jederzeit in die Entwicklungspipeline “gezogen” (nicht “gedrückt”) werden können. Wichtig ist hier auch eine Anpassung der Organisation, um das neue Arbeitsmodell optimal zu unterstützen und Silo-Denken zu vermeiden.
Was ist der Schlüssel zum Erfolg?
Für eine skalierte agile Produktentwicklung muss es ein Zielbild, einen Nordstern, eine klare Ausrichtung geben. Zu groß ist die Bandbreite der Möglichkeiten, um dies dem Zufall zu überlassen. Das Zielbild muss grob genug sein, um den Überblick zu geben, und fein genug sein, um die Zusammenhänge klar zu erkennen. Zudem muss es zum Unternehmen passen. Die Studien haben immer wieder bestätigt, dass auch eine organisatorische Anpassung hilfreich ist, um die Ziele der agilen Transformation zu erreichen und die Effekte voll auszuschöpfen.
Auf der Grundlage eines Zielbildes implementieren wir das SAFe-Framework und schneiden es speziell auf die Bedürfnisse Ihrer Organisation zu
Das Zielbild sollte die 5 Säulen der skalierten agilen Produktentwicklung enthalten:
1. Architektur
Die Produktarchitektur gibt viel in der Projektorganisation vor. System-, Modul- und Komponenten-Ebene werden im agilen Setting berücksichtigt.
2. Prozesse und Artefakte
Anforderungsmanagement, Architekturmanagement, Verifikation und Validierung bis zur Systemintegration werden berücksichtigt und vorhandene Artefakte (z.B. Checklisten und Lieferergebnisse aus dem Produktentstehungsprozess) werden genutzt, und damit das vorhandene Erfahrungswissen.
3. Rollen und Verantwortungen
Die neuen agilen Rollen werden gemappt und ergänzt auf das Rollenmodell, damit die Verantwortlichkeiten im neuen Zusammenspiel klar und verständlich sind.
4. Herzschlag / Taktung / Meetings
Das Sprinten wird Herzstück der Meetings, die Etappenplanung gibt Orientierung und Transparenz, alle ziehen an einem Strang.
5. Grundlegende Prinzipien
Führungskräfte entwickeln sich weiter zu Servant Leadern, die ihre Mitarbeitende zu mehr Eigenverantwortung und Zutrauen verhelfen. Agiles Mindset hilft auf den Kundenmehrwert zu fokussieren und schlanke Entwicklung auch mal unkonventionell “good enough” zu machen.
Fazit: Warum jetzt der richtige Zeitpunkt für Scaled Agile ist
Die Herausforderungen in der F&E sind groß, aber mit Scaled Agile können Unternehmen diese erfolgreich meistern. Das 3DSE Vorgehensmodell bietet eine klare Antwort auf steigende Komplexität, Zeit-, und Kostendruck – und hilft ihnen dabei, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Ärmel hoch und los! Begeistern Sie Ihre Mitarbeitenden für die neue Methode. In einem Awareness-Workshop, in dem Sie den Mitarbeitenden agiles Arbeiten erklären, geben Sie die Gelegenheit diese Art der Zusammenarbeit spielerisch zu entdecken. Gehen Sie den ersten Schritt und lassen Sie die Mitarbeitenden entscheiden, ob sie den Ansatz selbst ausprobieren wollen. Dann hat Ihre Organisation ein solides Fundament für den Change!
Machen Sie den nächsten Schritt: Kontaktieren Sie uns und erfahren Sie mehr über Scaled Agile und wie Sie es in Ihrem Unternehmen einführen können.
